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柳传志:两大法宝演绎困局突击
http://www.v2099.com  2010-4-9 源自:北京青年报 【字体: 字体颜色

  去年5月,联想宣布2008财年四季度亏损2.64亿美元,全年净亏2.26亿美元;今年2月,联想公布2009财年三季度实现综合销售额48亿美元,相比上年增长33%,净利润达到7952万美元。联想扭亏为盈的一年,恰恰也是全球经济经历从金融危机爆发到逐步好转的一年。被金融危机引爆历史上最大亏损的联想,是如何从整个经济逐渐复苏的大背景中率先获益,走出困局的?这中间有哪些教训哪些经验?日前,联想董事局主席柳传志接受本报记者专访,解读金融危机爆发前后的联想之路。

  ●应对危机,柳传志总结两大法宝

  回忆2008年的联想业绩最低潮,外界一度形容那时的联想已经站在了悬崖的边上。联想2009年5月公布的2008/2009财年报告显示,其2008/2009财政年度第四季亏损扩大至2.64亿美元,这已是该公司2008财年连续两季亏损,最终2008年全年销售额为149亿美元,同比下降8.9%,全年净亏2.26亿美元,为联想历来最大亏损,也是近10年来首次全年亏损。

  “全球金融危机是联想在2008年陷入低谷的直接导火索。”一组更直接的数据可以作为柳传志此言的注脚,危机的爆发直接导致了2008年年初联想海外市场营业额下降20%~30%之多。

  但是就好比应对寒流,对于年轻人就没有什么,对于身体健康的人也没有什么,而对于企业来说,如果真的把自身炼好了,即便到了寒冷的领域,也还是有机会比较顺利地调整过来。“这次联想本身比较快地从一个非常危险的情况下转出来,我觉得主要还是本身的基础比较好。”柳传志表示,对于一个企业来说,有两点非常重要,一是要对自己所在的行业有非常深刻的认识,清楚地了解自己在行业中什么样的一个环节,有怎样的上下游关系;另外就是要有良好的企业内部管理基础,这又包括了三个要素:建班子,定战略,带队伍。

  在柳传志看来,金融危机虽然是联想2008年巨额亏损的导火索,但是更根本的原因在收购IBM PC之始就埋下了隐患。柳传志以联想近年的亲身经历为实例,分析企业对行业的了解以及管理三要素的重要性。实际上,从1994年的腾飞开始一直到2004年,联想在发展过程中一直没有停止过与外国企业的直接较量。“有一段时间戴尔非常凶猛,但是能够打赢他们,这个过程不仅包括对行业本身的充分理解,也包括对管理三要素的深刻把握。”

  但是联想收购IBM PC后聘请了国外的CEO。“我们在工作的过程中明显觉得他在带队伍,企业文化建设方面,跟我们不但不同,而且相对来说是有一定缺陷的。在这个时候,金融危机爆发了。”

  金融危机爆发一个最直接的表象就是大客户买不起机器。这在当时造成了联想营业额的急速下跌。“而实际上这些年来消费类客户的增长大于商业客户的增长,是一个非常明显的现象。按道理老早就应该做这个准备,就要调整发展战略,之所以一直没有做,实际上应该讲是原来的CEO对企业没有一个中长期战略设计的结果,在这种竞争性行业里面,如果中长期战略没有做好,短期肯定会出问题。”

  在危机面前,联想及时调整了高层管理架构,老帅柳传志再次出山,出任董事局主席,杨元庆出任联想集团CEO,重新组建“柳杨配”,并制定了新兴市场与中国市场的攻防两条线战略,最终用不到一年的时间成功实现扭亏为盈。

  “从这个角度上讲,这是一个非常典型的例子。由于我们对企业的管理规律以前有过比较符合实际的研究,所以当班子调整以后,这些实施确实在国际化环境中也一样起作用。”柳传志表示。

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