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杨元庆重拳出击:最带劲的一年 联想5次重组逻辑
http://www.v2099.com  2013-1-15 源自:学习型中国网 【字体: 字体颜色

 

  2011年11月2日,联想宣布针对管理层架构的调整,联想集团创始人柳传志辞任董事长及联想集团董事会主席,担任联想集团名誉董事长,CEO杨元庆同时兼任集团董事长、联想集团董事会主席,以及战略委员会和企业管治委员会主席。

  时间过去了一年,杨元庆为联想带来新的印迹,逐渐浮出水面,在2013年初,盘点2012年的联想,可以发现,联想发生了两件事:第一件事是刚刚过去的2012年第四季度,联想超过惠普成为全球第一;第二件事是1月5日晚联想宣布架构重组,划分为Lenovo和Think两大业务集团,分别由高级副总裁刘军与高级副总裁Peter Hortensius负责。

  联想的五次重组

  如果第一件事还存在2012之前的积累的因素,而第二件就完全是杨元庆主导的联想之变了。据《21世纪经济报道》的最新一期报道,联想的本次架构重组,已经是第五次。先四次分别为:

  第一次,2004年12月,联想收购IBM PC之后,实行双品牌,即Lenovo+IBM,两块牌子两套班子,品牌、供应链、研发等后端部门,渠道、销售、售后等前端部门均完全独立,互不干涉,尽力协同。这样做至少有两个目的:一是保持团队稳定,员工不流失;二是保证客户稳定,订单不流失。基于这样的思路,董事长杨元庆负责Lenovo,原IBM之PC业务负责人、CEO兼总裁沃德负责IBM。

  第二次,2005年12月 ,收购一年后的联想集团向全球宣布,总裁兼CEO沃德辞职,由阿梅里奥接任总裁兼首席执行官,目的是整合供应链、渠道、销售等资源。接下来是整合品牌资源,2006年,联想加大Lenovo品牌的投入,保留Thinkpad,开始实施“去IBM化”。 按照这次调整的规划,阿梅里奥负责渠道、营销,刘军负责供应链,贺志强负责研发,最终形成由董事长杨元庆领衔的“一套班子、一套人马”。这一体系随着刘军于2006年中离职、戴尔系逐步强势,以及阿梅里奥与杨元庆的战略分歧而矛盾重重,最终未能形成预定结果。

  第三次,2009年,柳传志复出任联想集团董事长,杨元庆任CEO,联想同时成立由八名联想高管组成的“联想执行委员会”(LEC)。柳传志复出后,联想集团制定了双拳战略,新兴市场是左拳,主进攻;成熟市场是右拳,主防守。同时打造双业务模式,即关系型业务与交易型业务,将市场分为成熟市场与新兴市场。此前,联想业务按地理位置划分为美洲、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯三大区。在产品架构方面,则分为Think产品与idea业务,在品牌方面,仍然重点打造Lenovo品牌。

  第四次,2011年11月,柳传志不再担任联想集团董事长,杨元庆接任董事长并兼任CEO,联想开始第四次组织调整,方向仍然是“一套班子,一套人马”。2012年1月初,联想将全球业务划分为四个大区,分别为中国、北美、EMEA、亚太和拉美。

  第五次,即上文提到的,1月5日晚联想宣布架构重组,划分为Lenovo和Think两大业务集团,分别由高级副总裁刘军与高级副总裁Peter Hortensius负责。

  杨元庆:最带劲的一年

  而据《中国企业家》2012年第10期封面报道《联想,深水区》一文,本刊记者秦姗对联想上下进行了全面的采访,其中,对于杨元庆,秦姗写到:

  “刚过去的一年(编者注:2011年),是我活得最带劲的一年。”杨元庆说。这是杨元庆的巅峰时刻。他从未像今天这样接近梦想—向世界第一进发。

  杨元庆当年在执意并购IBM PCD时,肯定不会想到之后几年将要经历怎样的磨砺、艰难和痛苦。他有过临危受命、面临深渊的惊险时刻,有过“睡梦中猛然惊醒难以入眠”的惶惑时刻。

  但这一切最终都过去了。联想用连续10个季度在主要个人电脑厂商中保持最快的增长速度,并在去年把与“世界第一”的差距拉到9个百分点,到今天又缩小到4个百分点,它迎来最好时光。这时候的联想,让人想起上世纪六七十年代的IBM。

  而杨元庆本人,在国际化几年中经历了过去近23年商业生涯无可比拟的成长,现在他试着学习以退为进、以柔克刚,学会站在舞台上享受来自东西方的掌声。

  “的确,成为第一之后才是更艰难的时刻。”杨元庆说。“世界第一”这个商业世界最具鼓动力的词语,除了足够的诱惑力之外,其带来的考验、挑战,以及为保持荣誉所必须付出的智慧、坚持,亦难容忽视。

  誓师大会上,因为圆满完成了此前打赌的业绩,一名高管当场被剃了光头。

  杨氏管理术

  在《联想,深水区》一文里,有关杨元庆如何对于外籍管理层如何进行激励的,有着精彩的叙述,文章称:

  杨元庆作为组织者,以各种方式促进团队之间的融合与信任,但终究,革命情谊都是在战斗中形成的。

  可以看看这些高管是用什么方式带来了北美的增长。

  联想北美誓师大会上,联想集团高级副总裁、北美区总裁David Schmoock被杨元庆等人剃了个光头。“这是打赌的后果。”David Schmoock摸着刚刚剃光的头说,“我得适应一下。”

  David Schmoock的赌局来自高管的会议闲暇。在David Schmoock让北美第一年实现扭亏之后的高层会议上,有人打趣他,“David,你一定能比这个指标完成得高。”

  “我可以尝试。”他点头。

  “你完成了我可以奖励你的TOP Sales两辆车。”坐在一旁的杨元庆凑上来—后来他兑现了这两辆车,一辆法拉利,一辆阿斯顿马丁—于是David Schmoock就答应了。

  之后又一次高管一起喝酒,都喝得有点多的时候,大家又开始起哄:“David ,你可以完成更高的目标。”—这是一个比上一年翻番的目标。

  “那你们得支持我。”David Schmoock说,“还有我完成了得需要更大奖励,元庆。”

  “你需要什么奖励?”

  David立刻拨了个电话给太太,太太说家里需要一个游泳池。杨元庆答应了。

  “如果我真的实现了,那一定是你们其它部门帮助我实现的,所以我可以剃光我的头。”David Schmoock补充。

  一年之后的誓师大会上,果然一切成了现实。杨元庆的许诺一一兑现,剃头就成了誓师大会的保留节目。

  “剃头秀”将现场气氛推向高潮。“David是个身上有很多闪光点的人,他会施压,更知道怎样激励团队。”乔健对《中国企业家》说,David Schmoock是联想跨步前进的功臣之一,他带领团队在北美从第一年亏损,到第二年盈利,然后第三年大幅提升利润,实现三级跳,目前在北美联想市场份额已经创历史性达到7.5%,相当接近联想为海外市场定下的10%的份额目标。

  靠一场酒,一个游泳池,两辆车,当然还不足以换来10亿美元的增长。实际上,在北美誓师大会上,被感谢最多的人来自供应链,也正如David所言他的目标实现来自于其它部门的帮助:在去年,PC行业的一大事件是泰国洪水带来的硬盘危机,因为硬盘缺货,几乎所有主流厂商都对渠道提高了价格,联想是唯一一个例外。这对于正在花大力气争取渠道合作的David无疑是最坚实的支持。不仅如此,David说,在未公开的零售渠道伙伴的数据中,联想运送产品时间、产品质量以及退货率指标都是最优的。

  “现在团队氛围令人振奋。像六七十年代的IBM,赏识人才,相互鼓励。我喜欢这种环境。”北美地区大客户业务负责人Thomas Looney说,“所有人都是为了更好的目标在努力。”以渠道政策为例,原来联想有27个渠道项目,因为公司内部不同部门会从自身考虑设立渠道项目,结果很多政策渠道不清晰,且经常改变,导致渠道商的不合作。现在变了,“唯一的原则就是站在渠道商的角度,满足渠道需求的同时满足联想。”

  实际上不止北美,联想整体都在好转。联想在2009年杨柳配重新登场就拉开防守反攻的序幕。一年扭亏为盈,连续10个季度超越竞争对手的快速增长,三年时间从市场第四一跃升为市场第二。这样“激进的速度”超越了联想管理层的预期。

  变戏法一样的攀升速度,如果总结起来,还是柳传志的三宝:“搭班子、定战略、带队伍”。杨元庆成立LEC之后,联想做的第二件事就是划分成熟市场和新兴市场。复制联想的两种业务模式(交易型业务和关系型业务)。采用“进攻+保卫”的双拳战略,在保卫战方面,联想更关注业务的盈利能力,保证利润最大化;在进攻战方面,重点是通过不断的投入来提升市场份额达到10%以上,而不是追求短期的利润。

  最开始的复制在新兴市场展开。为了解决不信任这个问题,除了将各地的团队带到中国来参观学习之外,联想还派最熟悉业务的人到当地去辅助工作。“当时绍鹏还在负责新兴市场,一方面在各个国家市场制定区域发展策略和目标,同时要求各区域负责人一定要和派去辅助业务的人密切沟通,上面有压力,下面帮助他复制,这样的体系才能保证你往前走。”联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东对《中国企业家》回忆。

  当然最关键的是这和联想的薪酬体系搭配在一起。简单来说,联想员工重要收入来自奖金,没有完成目标的奖金和完成目标的奖金有巨大差距,“胡萝卜加大棒”收服了最初的不信任者。而一旦看到成效,这种信任就自然建立了。“从并购到现在,很多人来了走了,但现在的核心管理团队基本稳定,大家每天摸爬滚打。我和刘军一起工作,当我们的工作可能产生重合,我们就把两个组织融合,共同制定公司产品策略,决定人员组织结构,而不是故意留出一片空白,结果让竞争对手占领。这样,工作中就会慢慢建立信任。”产品集团总裁Peter Hortensius表示。

  重新掌管业务让杨元庆感觉踏实和从容。做董事长那几年的观察让他更长远地考虑战略问题。2009年刚刚上任CEO,他给董事会提交一份四年发展计划,每年大概市场份额是多少,营业额是多少,利润是多少。“这样的长期计划能够让我们在过去两年重点关注放在成长,而后再重点关注盈利。而那些职业经理人的CEO基本是拿着报表进行管理,他们只关注两个词:top line和bottom line,营业额和利润。他们即使分析好或者不好也仅仅是很浅层次的,但是现在的联想进行管理,首先是看重逻辑,在逻辑上战略对头,数字自然就出来了。”杨元庆说。

  杨元庆没有提到的是,在他递交四年计划的同时,他还递交了一份特殊激励计划,给在座的管理层。如果每一年的目标都达成,联想的高层将得到一份非常具有竞争力的激励方案。

  处于上升态势的联想开始有充裕的能量吸纳人才。最值得一提的是来自宏碁的兰奇。在今年的联想集团誓师大会欧洲站,宏碁前CEO Gianfranco Lanci被正式任命为联想集团高级副总裁和新设立的欧洲、中东及非洲(EMEA)地区总裁,这将弥补长久以来联想在这些地区消费市场的短板。兰奇表示,要在2013年前把联想带到EMEA市场前三名。柳传志和杨元庆一直对兰奇赞不绝口,杨元庆甚至称兰奇为欧洲“PC之王”。

  以下为本刊记者秦姗与杨元庆的对话:

  【对话】杨元庆:能有锤子,我很自豪

  在今天,几乎过去所有辉煌过的企业都不再领先,输给更创新的苹果或者更有效率的三星

  你知不知道自己发表过一个观点受到争议,你说“智能电视就是PC”,有观点评论说这是手里拿着锤子就看什么都是钉子,你怎么看?

  杨元庆:第一,有锤子比什么都没有要好。有些人站着说话不腰疼,他们喜欢拿挠痒痒的耙子,哪儿都挠挠,但是我们有个锤子,我很自豪。第二,用锤子敲钉子不是目的。你得知道你的根本目的是什么,如果你要建造大厦,是不是依赖一把锤子就够了?如果不够,你肯定有一套工具箱,去把整个工具箱都配齐全,所以这就是我们的回应。智能手机、智能电视,这是联想未来要建的大厦。

  从事制造业尤其PC,可能会天然形成公司比较保守谨慎的风格,但现在你们有很多新业务,你认为在公司内部如何形成创新基因?

  杨元庆:首先谨慎不会变。我们新业务、新行业都是相关的产业,依然是硬件和终端,而不是互联网服务、内容和软件。刚才讲到智能电视,它很多功能的确更加接近PC,是屏幕更大的PC,我们是外延式发展,不是布点式,布点和你大本营不连接,我们是连接的。当然从文化上,我们要更宽容失败,这是需要改进的。

  从追赶者变成了一个领导者之后,面临的一些问题可能就会不一样。公司内部讨论的时候,针对可能到来的这种地位变化,联想在战略上做了哪些预备?

  杨元庆:变成一个领导者,当然有很多优势,供应商会给你更好的价格。但是竞争者和你的客户都会对你有不同的期望、做法。过去在国外没有人把我们当成主要竞争对手,现在我们在明处,更多的人把你当成主要的竞争对手,竞争肯定更加残酷。客户也会对你有更高的要求,像苹果其实它负面的报道也不少,也不见得很公平。但就是这么一个情况,对于领先者、突出者就是有更高的要求,你说苛刻也好,但事实就这样,客户更挑剔,小失误也被放大。

  另外我们也分析研究曾经的领先者所犯过的错误,有些变得比较傲慢、官僚、固步自封,或者失去方向,战略不清晰,也有的企业发展发展逐渐失去了主人。所有这些问题我们都在考虑避免。

  如果我们能够成为行业的领导者,我们希望持久,借这样一个优势给自己下一步发展寻找到更大的空间。

  IT行业一直都是沧海桑田的变化,你会有什么样的感慨吗?

  杨元庆:我当年到联想第一个工作就是做惠普的代理,惠普在中国的分销体系都有我的贡献。曾经的惠普之道,我深有感触,强调关心人,追求创新。后来就变了,更强调效率,这样可能短期业绩好,但牺牲了公司未来。还有索尼这样的公司,之前肯定是非常创新的,有很多伟大的产品,但是今天几乎过去所有辉煌过的企业都不再领先了,输给更创新的苹果或者更有效率的三星这样的公司。

  所以我的感慨,就认为联想很重要的一点是要平衡好效率和创新。要把握好一个企业的方向,打好一个企业的文化和管理的基础,不是那么容易的事情。

 

 
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