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管理设计的必要性
http://www.v2099.com  2012-4-11 源自:《新营销》 【字体: 字体颜色

     每一个成功的企业家都应该是一个管理设计大师。

     其实,虽然“设计管理”早已经发展成为一个新的概念和学科,成为企业提高效率、开发设计新品的一件利器,但是,当这个词汇颠倒一下重点,变成“管理设计”的时候,却并没有受到足够的重视。

     企业的发展都有一个由小到大的过程,在企业尚小时,企业的管理大都是见招拆招、被动应付,甚至可以说,企业的管理者都是在等待一些问题出现,然后处理掉。然而,这种缺乏预见和规划、缺乏管理设计的管理方式造成的后果就是,企业无法积累管理资源,在人才的配置上比较生涩,企业的战略行为没有延续性,没有目标设定,最终企业在发展方向上出现偏差,无法达到一种均衡的发展状态。

     如果用管理能力区分企业的成熟度,那么,那些采用摇摆式随机管理的企业无疑是不成熟的。

     讲个小故事。当年在南京大学读书时,我所在的经济系与地质系常常举行拔河比赛。地质系的同学常常到野外考察,个个人高马大,但是到拔河比赛时,却每每拔不过我们。这是一个有趣的现象。而仔细探究起来,是因为他们每个人都很有力,但是用力的方向却不一致。作为一项团体运动,每个成员用力的方向不一致,不仅不能形成合力,反而互相干扰。再者,他们用力的时间点也不对,分解开来,就是在一个个的时间点上以少对多。如此,焉能不败?而我们经济系拔河有个小诀窍,一头一尾两个人是我们最看重的,他们的任务并不是发最大的力,而是确保整个团队朝着一致的方向用力,而且是在同一个时间点上同时发力。

     这个小故事更像是一个管理学寓言。企业的运作无外乎人财物、供产销。要厘清企业的目标、方向、时间点、资源的排列方式,而管理设计就是着眼于此,让企业的资源得到合理运用,让企业不同的部门形成合力。所以,管理设计是从企业的战略乃至使命开始,以一种倒推的方式逐步落实到具体需要什么样的通道,需要什么样的商业模式,需要什么样的管理方法进行配套。

     现在大部分企业管理者往往更重视产品、业务设计,而忽视管理设计。实际上,管理者忽视的恰恰是运营中至关重要的理念和逻辑。

     一个企业在不同的发展阶段,采用的是不同的逻辑。这一点在以前的专栏文章中我已经以苏宁为例做了阐述。比如,在初创阶段,企业的经营讲究情感逻辑,但迟早这种情感都会受到利益冲击,而不得不转向利益逻辑。直到有一天这种利益关系变得复杂了,企业的发展逻辑就进入第三个阶段的规则逻辑,乃至企业与社会鱼水不分时的道德逻辑。

     实际上,这些运营逻辑并不能分出好坏,只能说具有情景的适应性,在一定的阶段起主导作用,但是如果没有这些逻辑或者说逻辑使用错位,企业的发展定然堪忧。

     管理设计在某种意义上就是一个潜在运作逻辑的描述和构想,就是通过归纳企业运作中的诸多问题,找到规律,使之成为一种管理模式的实现方法。

     如果企业的运营完全是个性化的,是不可预知的,当然就不可能有管理设计。实际上,企业之间不仅有很多共性,而且会表现出阶段性的共性。这样,企业的共性就成为管理设计的基础。

  在一定工具的帮助下,比如现在企业普遍采用的ERP信息管理系统,实现管理设计的构想可以让企业更好地运作。

     另一方面,企业的个性化特征也要关注,比如企业的规模、行业属性、企业家的个性等等。这就使得管理设计在表现一种潜在的管理逻辑的同时,还要作为企业个性化应用的一种完美体现。也就是说,管理设计基于共性,基于规律,同时为企业的个性化所制约。因此,管理设计就不可能一劳永逸,必须与时俱进。这正是早些年的ERP大潮中,诸多企业在实施ERP的过程中失败的重要原因,它们看到了ERP蕴含的管理共性,但是忽视了自己企业的个性。

     企业终归是由人来管理的,而人往往有感性管理的冲动,只有从繁杂的琐事中跳出来,从全局、本源、规律上看待企业的经营问题,进行管理设计,进行科学的、理性的管理,如此才能避免管理的诸多失误,避免随意性的管理给企业造成巨大的波动。

 
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